powrót

Rozmawiała Katarzyna Pakuła-Kwicińska

Każdy musi być liderem

Vanessa Lawrence, dyrektor naczelny Ordnance Survey, po wystąpieniu na konferencji w Elblągu i spotkaniu z głównym geodetą kraju, podzieliła się z GEODETĄ swoimi doświad­czeniami i przemyśleniami. W rozmowie wziął udział również Antony Knill, uczestnik programu Future Leaders.

KATARZYNA PAKUŁA-KWIECIŃSKA: Od lat piszemy na temat Ordnance Survey, żeby pokazać naszym władzom i wszystkim geodetom, jak imponującą jest instytucją, a zarazem jak doskonałym przykładem do naśladowania.
VANESSA LAWRENCE: Świetnie. Czy korzystają państwo również z naszej strony internetowej?

Bardzo często poszukujemy na niej najświeższych informacji.
VL: Warto zaglądać tam regularnie. Zapraszam do korzystania, bo można tam znaleźć naprawdę dobre materiały.

Jak oceniłaby pani dzisiejsze spotkanie z głównym geodetą kraju.
VL: To, co usłyszałam, wywarło na mnie duże wrażenie. Cieszę się, że minister dostrzegł zdolności kierownicze pani Orlińskiej, o czym świadczy jego decyzja. Uważam, że władze rozumieją, iż konieczne są dalsze inwestycje i działania. Zgodziłam się przyjechać ponownie, by porozmawiać z szefami resortów, o ile uda się zorganizować takie spotkania. Sądzę, że pani Orlińska i jej zespół są pełni zapału i dopilnują, by niezbędne przekształcenia stały się faktem. A to bardzo ważne.

Co sądzi pani o polskich zasobach danych geoprzestrzennych? Są ogromne, lecz rozproszone.
VL: Mówiono mi o tym. Myślę, że jest sporo do zrobienia w tym względzie. Konieczna jest lepsza współpraca pomiędzy wszystkimi waszymi czytelnikami. Dobre kierownictwo nie wystarczy, duże znaczenie mają także ludzie pracujący na niższych szczeblach hierarchii służbowej. To oni decydują o stosowaniu otwartych standardów podczas zbierania danych. Od nich zależy, czy dane będą lepszej jakości i odpowiednio rejestrowane. Oni mogą zapewnić lepszą spójność operacyjną zgromadzonych zbiorów danych i to oni orientują się w dostępnych zbiorach danych. Toteż każdy musi przejawiać inicjatywę i postępować jak lider, nie tylko szefowie, nie tylko główny geodeta kraju. W Wielkiej Brytanii cały ten sektor – przedstawiciele lokalnych władz i instytucji użyteczności publicznej oraz prywatni konsultanci postanowili wspólnie wypracować pomysły, na których opiera się tzw. Digital National Framework (Ogólnokrajowa Struktura Cyfrowa). Poszli za Ordnance Survey, tworzącą Master Map, a następnie – jak pokazałam państwu wczoraj – zastanowili się, w jaki sposób zapewnić inter­operacyjność swoich danych z naszymi zasobami. Wszystkie te spory i zazdros­ne strzeżenie własnych danych są niekorzystne dla kraju, toteż zainteresowane strony muszą współpracować ze sobą.

Rozumiem, że w Wielkiej Brytanii wszyscy uznają dominującą pozycję Ordnance Survey?
VL: Nie sądzę, by ktokolwiek tak do tego podchodził. Zresztą żaden sąd nie orzekł, że zdominowaliśmy czy zmonopolizowaliśmy rynek. Jesteśmy po prostu bardzo dużym podmiotem działającym na tym rynku. Każdy ma prawo zaoferować swoją mapę Wielkiej Brytanii – Amerykanie, Kanadyjczycy, Japończycy, Chińczycy.

Również Polacy?
VL: Oczywiście, Polacy też mogą wejść na rynek z mapą Wielkiej Brytanii i udzielać pozwoleń na korzystanie ze swoich danych. Praktyka pokazuje jednak, że choć wiele krajów myślało o tego rodzaju działalności, ostatecznie nie zdecydowało się podejmować żadnych działań, uznając, że nie są w stanie konkurować z Ordnance Survey jakością usług. Zamiast tworzyć bazowe zbiory danych, postanowili uzupełnić istniejące dane o dodatkowe elementy i znaleźć na rynku niszę, by świadczyć usługi na przykład na rzecz firm ubezpieczeniowych czy innych. Ordnance Survey tworzy jedynie dane bazowe. Opracowuje mapy główne (Master Maps), z których mogą czerpać inni.

Czy Ordnance Survey jest instytucją rządową?
VL: Jak najbardziej, jesteśmy w 100% podmiotem państwowym, a ja podlegam bezpośrednio ministrowi. Jednakże ze względu na naszą formę prawną [Trading Fund – przyp. KPK] nie otrzymujemy od rządu żadnych środków, toteż całą działalność Ordnance Survey finansujemy we własnym zakresie. Pobieramy opłaty licencyjne za udostępniane dane, zazwyczaj roczne. Nasze dochody z tego tytułu wynoszą 115,5 mln funtów szterlingów. Koszty działalności to około 95 mln funtów, a wypracowaną nadwyżkę inwestujemy w nowe technologie, szkolenia i dokształcanie pracowników, pozyskiwanie nowych członków kadry kierowniczej itp., czyli generalnie na cele rozwojowe.
Taki model finansowania jest bardzo stabilny, gdyż nie zależy od sytuacji gos­podarczej kraju. Jeśli państwo jest zmuszone przeznaczać środki na inne cele, kartografia na tym nie ucierpi, dopóki jesteśmy w stanie zaoferować to, czego potrzebują klienci. Podobnie jak firmy prywatne, płacimy rządowi dywidendy, w ubiegłym roku – 4,6 mln funtów. Stopę dywidendy ustala Ministerstwo Skarbu Jej Wysokości. Obecnie wynosi ona 5,5% zwrotu z zainwestowanego kapitału, w przyszłym roku wzrośnie do 6%, a za dwa lata do 6,5%. Dzięki takiemu modelowi finansowania wystarcza nam środków na inwestowanie w rozwój Ordnance Survey i nie musimy rywalizować o pieniądze rządowe ze służbą zdrowia ani podmiotami zajmującymi się budową dróg czy innych elementów infrastruktury potrzebnych krajowi. Ponadto mamy w Wielkiej Brytanii bardzo aktywny sektor prywatny. W roku 2002 ustaliliśmy zasady współpracy pomiędzy Ordnance Survey a sektorem prywatnym i od tamtej pory podział ról jest znacznie bardziej jednoznaczny i przejrzysty.

Jak wygląda ten podział?
VL: To ciekawe, że gdy tylko wytyczy się jakąś granicę – to samo zaobserwowałam podczas dyskusji, jakie toczyliś­cie państwo wczoraj – od razu pojawiają się sprzeciwy. Niektórzy zaczynają prowadzić lobbing w ministerstwach, by zmienić jej przebieg, a decyzja w tym względzie leży przecież w gestii ministra, ja nie mam na to wpływu. Z czasem sytuacja może ulec zmianie, lecz obecnie podział wygląda w ten sposób, że Ordnance Survey tworzy i utrzymuje dane bazowe dla kraju, a nasi partnerzy je wzbogacają. Jednakże, jak już powiedziałam, każdy może opracować mapę Londynu. Choćby jutro mogą przyjechać Polacy, stworzyć mapę Londynu i zarobić na tym. Prawo tego nie zabrania i nie ma w tym nic złego – takie rozwiązanie jest korzystne dla rynku. Chodzi tylko o to, że policja i służby ratownicze mają zaufanie do Ordnance Survey, wierzą, że odpowiednio gromadzimy i przechowujemy dane, i dopóki będziemy rzetelnie wykonywać swoje zadania, mamy szanse pozyskiwać kolejne zamówienia. Lecz w nowych sferach działalności nie zawsze zdobywamy kontrakty. I to również nie jest niczym złym, gdyż nie pozwala naszym pracownikom zapomnieć, że pracujemy dla klienta.

Ordnance Survey ma profesjonalne kierownictwo, prawdziwych ekspertów z bogatym doświadczeniem. Czym ich przyciągnęliście do siebie? Wynagrodzeniami, prestiżem, władzą?
VL: Przede wszystkim, jesteśmy częś­cią brytyjskiej służby cywilnej, płace nie są więc zbyt atrakcyjne. Poza sektorem państwowym nasza kadra menedżerska zarobiłaby więcej, dlatego zdecydowanie nie przyciągamy ludzi wysokimi wynagrodzeniami. Gdy siedem i pół roku temu rozpoczęłam pracę w Ordnance Sur­vey w charakterze dyrektora naczelnego, zwróciłam uwagę na to, czego potrzebujemy, zamiast skupiać się na tym, czym wówczas dysponowaliśmy. W pewnych działach mieliśmy doskonały personel, a w innych – pracowali ludzie bez żadnego doświadczenia w tym, czym mieli zajmować się służbowo. Dlatego doszłam do wniosku, że potrzebujemy specjalistów w dziedzinie informatyki, gromadzenia danych. Że musimy zatrudnić profesjonalistów do działu sprzedaży i marketingu (ponieważ nie mieliśmy ich w tamtym okresie), którzy zajmowaliby się udzielaniem pozwoleń na korzystanie z danych. Byli nam potrzebni świetni kadrowcy do zarządzania personelem oraz specjaliści w dziedzinie finansów.
Najpierw doszliśmy do porozumienia ze związkami zawodowymi (w Ordnance Survey nie zrzeszają one wszystkich pracowników, gdyż członkostwo jest dobrowolne). W każdym razie wszyscy w związkach przyznali, że jeśli mamy znów oferować usługi na najwyższym, światowym poziomie, musimy postawić na profesjonalizm wśród naszych pracowników. W tym celu podjęliśmy kilka działań. Po pierwsze, przeprowadziliśmy tygodniowe warsztaty pod nazwą „Pracujesz w Ordnance Survey” dla wszystkich członków personelu, niezależnie od tego, czy ktoś zatrudnił się 2 czy 42 lata temu, bo i tacy się zdarzali. Na warsztatach uświadomiliśmy ludziom, co klienci sądzą o naszej firmie. Pracownicy wiedzieli, że Ordnance Survey ma problemy, ponieważ poprzedni dyrektor naczelny zrezygnował ze stanowiska po 13 miesiącach pracy. Poza tym słyszeli wiele opinii o firmie, często krytycznych, lecz nie wiedzieli, jak można zmienić ten stan rzeczy. Ludzie kochali Ordnance Survey, chcieli porządnie wykonywać swoje obowiązki, ale byli krytykowani i nie wiedzieli, co z tym fantem zrobić. Siedzieli niczym króliki na drodze oślepione światłami nadjeżdżającego samochodu – uciekać! Ale w którą stronę? W prawo? W lewo? Czy biec prosto pod koła? Wielu wybierało to ostatnie rozwiązanie, oczywiście w przenośni.
Po drugie, postanowiliśmy jak najszybciej zdobyć wysokiej klasy specjalistów do obsadzenia najwyższych stanowisk kierowniczych. Dużo wysiłku kosztowało mnie zachęcenie takich ludzi do podjęcia pracy u nas, ponieważ nie mogłam skusić ich dobrymi wynagrodzeniami. Posiadaliśmy za to dobrą markę, więc postarałam się, by nasza oferta brzmiała atrakcyjnie – zaoferowałam wszystkim menedżerom elastyczne warunki pracy. Mieszkali w różnych częściach kraju, a ja nie wymagałam od nich, by przeprowadzali się gdzieś w pobliże firmy. Mówiłam, że muszą przepracować określoną liczbę godzin, lecz nie mam nic przeciwko temu, by w poniedziałek pojawiali się w pracy o 10.30 czy 11.00, jeśli tyle czasu potrzeba, by dojechać z domu. Przenosząc to na polskie warunki – mogliby mieszkać gdzieś daleko od Warszawy, a pracować w stolicy. W ten sposób starałam się pomóc im prowadzić ciekawy tryb życia, ponieważ w Wielkiej Brytanii wielu ludzi, szczególnie po czterdziestce, z dorastającymi dziećmi, woli ciekawszy tryb życia od lepszych zarobków.
Znaleźliśmy więc odpowiednią kadrę menedżerską i bardzo szybko dostrzegliś­my zmiany zachodzące dzięki temu, że nowa kadra wdraża odpowiednie nawyki, korzysta z wiedzy specjalistycznej i doświadczenia, będących normą w branży, oraz zmienia metody pracy, które od tej normy silnie odbiegają. Okazało się, że wielu nieprzeszkolonych pracowników, którzy osiągali gorsze wyniki od zakładanych, nagle dostrzegło, co powinni robić. Ludzie uświadomili sobie, że pracują w branży zbierania danych, a codzienna realizacja konkretnych celów sprawi, że te dane będą lepszej jakości, a oni staną się mistrzami w swoim fachu. Chodziło o zmianę nastawienia, by chcieli osiąg­nąć światowy poziom w tym, co robią, zamiast mówić „no cóż, my tylko zbieramy dane”, nie mając żadnej wizji ani celu w pracy. Efekt był zdumiewający – niektórzy ludzie z 35-40-letnim stażem pracy w Ordnance Survey zmienili się w światowej klasy specjalistów...

Pełna treść wywiadu w majowym wydaniu GEODETY

powrót

REKLAMA

• zaloguj się    • rejestruj konto    • zapomniałeś hasła?

KOMENTARZE Komentarze są wyłącznie opiniami osób je zamieszczających i nie odzwierciedlają stanowiska redakcji Geoforum. Zabrania się zamieszczania linków i adresów stron internetowych, reklam oraz tekstów wulgarnych, oszczerczych, rasistowskich, szerzących nienawiść, zawierających groźby i innych, które mogą być sprzeczne z prawem. W przypadku niezachowania powyższych reguł oraz elementarnych zasad kultury wypowiedzi administrator zastrzega sobie prawo do kasowania całych wpisów. Użytkownik portalu Geoforum.pl ponosi wyłączną odpowiedzialność za zamieszczane przez siebie komentarze, w szczególności jest odpowiedzialny za ewentualne naruszenie praw lub dóbr osób trzecich oraz szkody wynikłe z tego tytułu.